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摘要:独辟蹊径的奇迹 帝国成长之路 日前,我校培养的第一个博士寇卫东教授与母校签定聘任合同。寇卫东教授将作为学校特聘教授在我校通信工程学院ISN国家重点实验室工作三年。寇

独辟蹊径的奇迹

帝国成长之路

日前,我校培养的第一个博士寇卫东教授与母校签定聘任合同。寇卫东教授将作为学校特聘教授在我校通信工程学院ISN国家重点实验室工作三年。 寇卫东教授,1985年12月毕业于我校通信专业,获博士学位。先后到清华大学从事博士后研究,加拿大滑铁卢大学博士后研究员,加拿大多伦多IBM公司大型软件系统设计师、首席研究员,美国马里兰大学Maryland兼职教授,美国Rutgers大学研究教授,香港大学电子商业科技研究所首席研究员。现从事电子商务、网络与信息安全、无线和互联网应用、多媒体科技专业教学与研究。寇卫东博士已出版学术专著5部,SCI收录论文29篇,EI收录13篇。现为美国马里兰大学计算机科学和电机工程顾问委员会委员,IEEE高级会员,国际万维网W3C的顾问委员会委员,《International Journal of Digital Libraries》和《ACM Computing Survey》客座主编,国际电子商务会议大会主席和程序委员主席,加拿大国籍。 寇卫东博士多年来一直关心母校的建设和发展,多次回校讲学,并为学校的发展牵线搭桥,曾促成某公司资助学校一台价值27万多美元的IBM设备。为了加强我校的师资队伍建设,人才培养,国际学术交流,根据我校通信学科建设发展需要,在学校领导的直接关心下,经人事处与通院共同努力,寇卫东博士积极支持母校的人才工程建设和学科建设,决定放弃国外优越的生活条件,接受母校聘任,为母校发展尽一份力。寇卫东博士来校后将不断促进本学科与国际同行进行学术交流,指导青年教师、博士生、硕士生并用双语开展教学,带领梯队在本领域赶超世界先进水平。

管理心理学第四讲.目标管理心理学

(本文由台湾《今周刊》杂志提供,节选自5月26日出版的当期「老谢开讲」专栏)

1992年,在凯斯的领导下,只有120名雇员的美国在线在纽约股市挂牌上市,一举筹集了6600万美元,这笔资金在公司的迅速发展中起了重要作用。凯斯雄心勃勃,准备把“美国在线”建成像微软、苹果那样的大公司。

1980年,对于微软而言,是至关重要的一年。8月的一天,比尔·盖茨接到一位神秘客人的电话,要他安排会晤。比尔·盖茨打算把会晤时间定在下周,对方却急不可耐地说:他们的人将在两小时以后飞来。

目标管理的主要目的是给员工"画饼",让企业目标成为员工的个人理想。
目标管理心理学可以分成三个部分:

全球最大的社群网站Linkedin五月十八日在纽约证交所挂牌,IPO首日就上演暴涨行情。Linkedin以每股四十五美元定价,盘中飙高到一二二.七美元,最後收盘九十四.二五美元,仍比IPO的定价高出两倍多,这样的景象不觉令人想到,二OOO年网路科技泡沫被戳破之前的荣景。

为此,凯斯确定了“美国在线”重要的战略核心,这是从早年的工作经历和快餐店得来的启示,任何技术再好,如果不实用,一样会被市场淘汰,而人们都喜欢方便、简单的东西,技术也不例外。因此他认为美国在线也该如此——为人们提供方便快捷的网络服务。这使美国在线与大多数高科技公司有显著区别。

这个神秘来宾就是IBM的代表,他们需要一种计算机软件,在和盖茨交谈了5分钟后,IBM的人认为这是与他们打交道的最出色的人物之一,但微软的技术并不是他们最需要的,列入IBM考虑范围的还有另一家公司,但是这家公司的态度却极为冷淡,与此形成鲜明对比的是盖茨的热情。于是IBM开始着重考虑微软。当盖茨带着报告前去IBM的路上,他的心情是复杂而紧张的,他也害怕这场堪称二十世纪最大的交易失之交臂,而这次机会将会是微软的一次重大转折。

  1. 公司层面的目标
       用"共同愿景",或者说"企业使命"等,来增强企业凝聚力;
       用目标带动所有员工的热情。
  2. 目标制定的原则
       制定的目标要突破员工的"自我设限",以此激发下属的潜力;
       为下属制定的目标一定是一个"跳一跳,够得着"的目标;
       要为下属制定明确的目标,因为越是明确的目标,越能成功,也越有动力。
  3. 目标执行中的注意
       不要让下属产生"目标颤抖";
       对要强的下属,可以使用激将法;
    下面对这三个部分做一些深入的探讨。

看到这个现象,曾任美国财长,後来担任欧巴马首席财经顾问,现在又回到哈佛大学任教的萨默斯,公开站出来认为科技股浮现泡沫隐忧。不过,《华尔街日报》却在次日大篇幅报导美国大型科技股投资价值浮现,这些被点名的公司包括微软、IBM、思科、英特尔,甚至是网路业的龙头Google,原因是这些大型科技股P∕E都很低。

凯斯不出售复杂软件、复杂电脑,或暗地做其他生意。他只把方便和网络出售给消费者,这些消费者厌倦他们的工作和学习,讨厌复杂软件,但是愿意同美国在线的使用者朋友或陌生人交流他们日常生活中关心的热门话题,或喜爱的音乐,甚至生意经。

面对IBM的种种刁难,盖茨用敏捷的反应、幽默的口才说服了难缠的对手,赢得了这个合同。接下来的日子里,所有的人都为这件事奔走忙碌,微软上上下下都动员起来,IBM公司对质量要求极高,规矩也太多。就拿保密工作来说,几乎让比尔·盖茨他们受不了。盖茨和同事们关在西雅图国家银行大厦十八层的一间小房子里开发软件,IBM仍不放心,又送来专用保密锁,还要求整天不许开门。小房间没有窗户和通风设备,室内温度高达38℃。这样的条件下为IBM干活,恐怕是比尔·盖茨他们从未享受的“高规格待遇”。并且任务重,时间又那么短,那么多双眼睛和竞争的对手都在等着看他们的好戏,可是这种关键时刻对于盖茨而言已经不是第一次了,他接下来的任务又有哪个是轻松的?他天生就是擅长处理这种紧要事件的人,同样是在最后期限内,比尔和他的同事们完成了IBM交给的任务,打赢了这场硬仗。

一、公司层面的目标

以目前全美市值较大的十家科技公司来看,P∕E最高的是Google,也不过是二O.一三倍。Google在金融海啸之前,股价一度涨到七四七.一一四美元,成了网路世界的超级巨星,这些年Google获利仍强劲,一O年全年EPS仍达二十五.七五美元,可是Google进入中国市场受阻,百度快速崛起。百度去年EPS一.八一美元,目前P∕E达七一.四三倍。但是Google今年以来股价跌跌不休,到五月二十三日为止,Google跌到五一八.三九美元,市值剩下一六七O.五二亿美元,P∕E跌到只剩下二十倍。

凯斯坚持的就是这样一种面对普通消费者的战略,这在硅谷的技术精英们看来简直是在发疯。但是这种面向消费者的简单思路却给他的公司在华尔街股票市场上带来1200亿美元的价值。正如美国在线创始人史蒂夫·凯斯所说的那样:“美国在线关注的不是技术,而是要成为一个大众媒体,成为普通客户日常生活的一部分。”

1981年8月12日,IBM公司向全世界宣布80年代电脑界最大的一项新闻:新一代个人电脑IBM PC问世,在这场合作之中,IBM和微软是“双赢”的结果,在IBM个人电脑大卖的同时,随着IBM PC机一起销售的PC-DOS(MS-DOS)及一系列微软公司的软件,也迅速进入一个无限广阔的大市场。并且,随着兼容机的发展,微软软件不仅仅应用在IBM的电脑上,还广泛应用在了各种兼容机上,可以说,微软软件像一阵旋风,刮遍了美国乃至整个世界。

1.1 用"共同愿景",或者说"企业使命"等,来增强企业凝聚力

心理学上有一个"手表定律",指当个同时拥有两块或两块以上的手表时,会反而不知道准确的时间。
这个定律的启发是:
  如果一个人在同一件事情上有两个目标,或评判标准,
  或者一个员工同时受两个管理者管理时,就会变得不适从,甚至混乱。
所以组织内部需要一个上下统一的共同愿景或组织目标。

这种情况在企业合并和并购时很常见,企业目标的整合和统一也正是企业合并并购的重要内容,
很多企业合并与并购案例的失败,这也是很重要的一个原因。

时代华纳和美国在线合并失败就是一个经典的案例。
曾经前景灿烂、被世人誉为“传统和现代相结合”的美国在线与时代华纳的创世联姻,现在能够起到的作用仅是警示后人。

1.1.1 美国在线与时代华纳的并购败局
1.1.1.1 案例再现
关键时刻:
2001年9月11日,美国纽约遭受巨大的恐怖袭击。
这场从天而降的厄运使得早已存在的互联网泡沫更加凸显,本想借互联网机遇的传统媒体的老总们发现,他们的梦想很难实现。

关键抉择:
2000年1月10日,全球最大的媒体集团时代华纳老总杰瑞·李文
和互联网之王美国在线(AOL)的CEO史蒂文·凯斯在美国纽约曼哈顿创造了历史:
将加起来总价值3500亿美元的两家公司合二为一。
这意味着:通过旗下拥有的杂志、有线电视及其电影,美国在线时代华纳将以月25亿接触受众这个难以置信的频次影响着世人的生活。

应对策略:
联合公司将重振股东信心作为公司的首要任务。
李文说,“我是CEO, 重振公共信心是重中之重,我不在乎别人的说三道四”。
李文的做法是着手实现他多年的愿望,收购AT&;T电缆业务,从而使时代华纳的电缆业务版图覆盖全美1/4国土,
史蒂夫·克兹对这个举措并不赞同。在这种情况下,李文一意孤行,他没有通过董事会便自行其是。

策略结果:
这种不和谐之举成为压垮联合公司的最后一根稻草。
2001年12月5日,李文愤然辞职。
2002年4月,公司宣布其债务高达280亿美元,联合公司开始走向没落。
2002年7月, 美国在线时代华纳(AOL Times Warne)的股票价值降至8.7美元,而仅在一年前的5月,该联合公司的股票价值还是56.60美元。
2009年底,美国在线和时代华纳分拆,一场美国式的肥皂剧宣告结束。

同样是那个老头泰德·特纳, 在美国在线与时代华纳合并之初,作为时代华纳最大的个人股东和新集团的副董事长,
兴奋地将此举给他带来的新鲜感和刺激感,比做他老人家42年前首次欢爱时那种令人心动与妙不可言的感觉。
而合并后3年所经历的股价狂泻,使他这个最大的个人投资者损失惨重,他气得站在大厅里当众骂娘。
曾经前景灿烂、被世人誉为“传统和现代相结合”的美国在线与时代华纳的创世联姻,现在能够起到的作用仅是警示后人。

蒙娜丽莎微笑的背后
也许蒙娜丽莎在她那迷人的微笑后, 藏着许多别人不知晓的事情。
那是1999年的秋天,一群互联网和传媒的大佬们来到了法国巴黎的卢浮宫,
他们选定这个地方作为《第一届全球企业电子商务对话》的会址。
这样的安排肯定与他们此时的雄心壮志相契合:为电子商务创立标准。
此时,两个重磅级人物格外显眼:
一个是全球最大媒体公司——时代华纳CEO杰瑞·李文,
另一个是互联网之王——美国在线董事局主席史蒂文·凯斯。
两位在会上谈话投机,他们的伟大思想也令人回味。他们相信,企业应当是价值导向,而不仅仅追求利润。
“我们俩在卢浮宫会议上只字未提合并的事”,李文后来对《新闻周刊》说。
尽管两个人当时谈话热烈,但是,他们之间早已存有一种不可名状的紧张感。
1999年初,凯斯施压立法者强迫AT&T、时代华纳电缆部和行业里的其他企业动用他们的数据线缆承载美国在线的宽带服务。
凯斯的咄咄逼人和狂妄自大引起众怒。“这个家伙,我对他不感冒!”李文谈到凯斯时说。

然而,也就是3个月后的2000年1月10日,李文和凯斯在曼哈顿面对电视镜头,做了名垂千史的宣布:
两家总市值达3500亿美元的公司合而为一。
美国在线加时代华纳,组成一个足以影响全球亿万人生活的巨擘。
他们的杂志、有线电视和电影,每月能够触达百姓25亿次。美国在线欲将开足马力,将旧媒体带入互联网时代。
按照公司高层的预言,仅第一年,他们就能够从400亿美元的销售额中赚取至少30%的利润。
这一数字令人眼晕。“我们将成为全球前5”,李文说。
泰德·特纳是时代华纳最大的个人股东和新集团的副董事长,他也看好这个交易。

但是,仅仅过了3年,在美国在线时代华纳举行的记者招待会上,这些豪言壮语便全无踪影。
就连坐在主席台上的人中,也没有了杰瑞·李文。数月前他就辞职了。
凯斯,这位让他的合作伙伴很不感冒的家伙,也是灰头土脸的提不起精神来。

这次招待会的主持人是非洲裔美国人理查德·帕森斯,
作为新任命的CEO,他将为美国在线时代华纳开启一个新的战略:创建一个“真正的美国在线”,
在这里,消费者将为在线使用时代华纳的内容再付一次钱。
事实上,这样做完全颠覆了公司合并的初衷,现在已经不是新媒体带动旧媒体,而是旧媒体在重新塑造新经济体。
帕森斯的原则是“少说多做”。总之,公司开始走回头路,因为3年来,新媒体没有证明他们能够养活自己。
联合公司的股票,2001年5月最高值是56.60美元,在经历了2002年7月的最低值8.70美元后,暂停在16美元的交易价上。
随着股值狂泻,联合公司的市值蒸发掉了2800亿美元。
更火上浇油的是,公司面临着美国证券交易委员会和司法部对其财会作假的深入调查。

其实,美国在线时代华纳的股价拾级而下很容易得到解释。
两家公司洽谈合并的当口,恰逢互联网泡沫经济破灭。
另外,没有哪个预言家可以预料到“9·11恐怖袭击”。诚然,这些都是导致公司迅速颓败的因素。
其实, 美国在线时代华纳真正的问题出在根上。
详尽研究两公司核心人物的当时一系列关于重建和合并的访谈,不难得出他们为什么会有这么多失误的结论:
凯斯和李文两人和他们所代表的两个公司,完全不适于婚配。

抽象意义上的新旧媒体的合并恰逢其时也仅是表面现象。
两公司从合并伊始就很混乱,使得这样的合并难以成功。
交易结构互不兼容,公司本身也互不匹配。
他们强行拉郎配,除了说明他们急于历史留名外,别无理由。

凯斯和李文的关系,也远不是人们想象得那样合拍。
就在他们宣布合并的前一天,《新闻周刊》说,凯斯和李文关上门在屋里进行了激烈的权力之争。
即将出任CEO的李文,担心自己割让给指定的董事长凯斯的权力太大太多。
的确,他对凯斯的为人很了解,凯斯的公司在这场交易中股票水分太大,而这点恰恰是投资人看不到的。
据说,李文在交易的最后一刻,差点甩手离开。
他们在分工上也莫衷一是:凯斯管理整个的公共政策和技术事务,而李文则照看核心媒体与在线业务。
但是在电视公众面前,两人尽其所能表现得很和谐。

两公司的文化差异巨大,在关键点上无法弥合:
对待收入预期的报表上,一个讲求实事求是,一个愿意夸大其词。
最终,他们公布的财务结果的承诺云里雾里,高得不合实际。
当时公司负责联系时代华纳与华尔街分析师的杰丽·尼古拉斯,强烈反对发布30%利润之说。
她主张对华尔街实话实说,强烈批评美国在线的“财务造假。”

时代华纳的员工看不惯美国在线的同事放荡不羁的IT作风,美国在线的员工也瞧不起时代华纳同事的刻板保守。
一位业内专家曾如此感叹,这就像一批西装笔挺的老人,跟习惯穿牛仔裤的年轻技工在一起,他们很难相处。

为何热衷合并?
为什么李文那么想要合并? 
他没有直接讲过。“我已经是明日黄花了”,他曾经对《新闻周刊》说。
他对当年先进技术改变人生的时代念念不忘。
1975年,作为时代公司HBO分部的老总,李文在网络上实现了从微波信号向卫星信号的转变,
这一超前的举动大大改变了商业格局。李文还做了许多的技术突破,在DVD的前期发展中起到了关键作用。
20世纪九十年代,他发布了众多成本昂贵的科技成果,确保了自己在数码时代的中心地位,
其中包括时代的探路者(300005)门户和缆线信息高速公路。
李文担心时代华纳的文化在互联网时代的运作中会跟不上趟。
他左顾右盼,发现美国在线可以帮助实现他的技术理想。

美国在线是全球首屈一指的互联网服务提供商,旗下的另一公司CompuServe定位于增值业务。
多年来,凯斯和李文在生意场上几度相逢。他们曾经做客白宫,拍摄华纳兄弟的电影。
对比李文和时代华纳,凯斯也看到了自己的不足:
他所不具备的东西很多,例如没有实体资产,没有一个能够维持稳定收入和利润的媒体企业。
凯斯尤其担心的是:客户会摒弃他的手动拨号服务,转而采用缆线公司提供的连接方式。
他担心他那炙热的股票只是昙花一现。

凯斯在和李文谈婚论嫁的时候,故意隐瞒自己的实力,想让美国在线占有联合公司更大的股份(后来的确如此)。
但事实总有一天要大白于天下,到了2000年5月宣布联合公司管理结构时,两边为此剑拔弩张。
当时,双方的COO理查德·帕森斯和鲍勃·彼得曼每次见面都争吵不休,谁都想占大头。
美国在线还把许多时代华纳的经理人从高级职位上扫地出门。“也许这就是凯斯方案”,时代华纳的一个经理人愤愤不平地说。

暴发户式的傲慢
澳门威斯尼斯人网址芸芸众生科技(science and technology)股梦幻不再,笔者校第二个人学士回校专业。美国在线一朝权力到手,随即开始本性暴露。
据时代华纳的负责人讲,他们的美国在线同事经常在帕森斯背后指指点点,说他老朽。
美国在线的经理人也不喜欢李文。
他们议论说,李文太过古板,墨守成规。
美国在线的迈克尔·凯利担任联合公司的财务总管之后,这种紧张关系公开化。
凯利在一次两个公司领导人参加的会议上,提到1998年他们收购网景的案例时说“我们当时把他们都给开了。现在,我们要着手做同样的事!”

他们为什么这样傲慢?这样不可一世?
主要原因在于美国在线当时的股值很高。但是,就在大家吆喝着合并的时候,美国在线的股值开始随着网络泡沫一降再降。
2000年6月,两个公司的股东投票批准了美国在线与时代华纳的合并。
数月后,合并案获得权威当局批准。
当时,美国在线的股值下降引出诸多质疑,甚至在时代华纳的管理层中,大家也都在问,这场合并是否应该就此打住?
根据两个高级经理人的说法,讨论最后围绕着是否要付出50亿美元的赔偿金,来了断此笔生意。
一些运营部门的负责人赞成让合并流产。

美国在线的经理人试图打消人们对于业务前景的担忧,特别是对在线广告业务的担心。
他们狡辩说:作为业界领袖,美国在线已经成功避免了竞争对手正在遭受的广告费下滑的风险。
另外,两个公司的优势集中,订户集中,完全可以抵御市场变化。
到了2001年1月11日合并最终实现时,随着美国联邦通信委员会的祝福,颂歌声四起。
“美国在线出类拔萃,与其他网络广告载体不可同日而语。”李文以这句话结束了合并庆祝会。

合并后的第一个秋天,财务数据开始惹人担忧。
广告和电子商务销售明显下降。股值整体减少一成。
李文和彼得曼试图引导公众视线聚焦在联合公司获得的众多订户上。
“对我来说,这是一个积极的证明,我们的合并是成功的。”李文说。
彼得曼补充强调说: “这个季度,我们看到两公司的协调能力更强了!” 两人一唱一和,为自己愚蠢的乐观情绪输血打气。

穷途末路
压力上升,股值下降!两家公司合并后一度攀高至近60美元的股值开始狂泻。
再乐观的预言也无济于事。紧接着,“9·11”恐怖袭击劈头盖脸。
13天以后,李文干脆将股值变化完全归因于恐怖袭击。
再后来,他不得不承认许多观察家所怀疑的事实:
美国在线时代华纳没有能够实现他们所预见的110亿美元的现金流,准确地讲,差距10亿美元,公司在华尔街的信誉大跌。

“9·11”后,李文变化最大。他公开说随着股东人数锐减,他调整了重点。
他对投资人说,要砸重金重建“公共信任”,而不再仅盯着利润不放。
“我是CEO,我必须这样做,我不在乎别人怎样讲。”李文和凯斯的冲突也日益公开化。
李文欲收购AT&T光缆部分,如果交易实现,时代华纳的光缆就可以遍布全美1/4的国土。
对此,凯斯与他势不两立,导致董事会危机。
李文行事简单,不征求董事会的意见就着手进行光缆购并业务。
“凯斯认为这是很大的问题,凯斯不喜欢李文的行事风格”。
一位知情人说,“他不能容忍这样的事情发生”。
2001年12月5日,李文愤然辞职。
他们的关系当初就因为在光缆并购的问题上,发展到后来,再次由光缆问题生出新的不和,成为致使他们关系完全破裂的最后一根稻草。
临走时,李文做得最对的事情就是成功地把位置交给了COO理查德·帕森斯,而不是按照大家理解的那样,让鲍勃·彼得曼接班。

公司的坏消息铺天盖地。
2002年4月,公司宣布,出现了高达540亿美元的亏损,反映出公司自合并以来的颓势不可挽救。
公司不得不为购买美国在线欧洲部贝塔斯曼的利息而多付70亿美元。
债务因此攀升到了280亿美元。2002年7月,华盛顿邮报报道了早在合并前就开始进行的关于美国在线做假账的调查。
文章说,“美国在线为了收购时代华纳,虚报了自己的广告收益。
这些天,美国证交委和司法部已经介入调查,使得美国在线时代华纳的股票降至8.7美元。”

也许没有哪个股东比美国在线时代华纳副董事长泰德·特纳更加生气的了。
他在联合公司原本价值72亿美元的股票,只剩下2亿美元的零头。
一次早餐会上,当着洛克菲勒中心彩虹厅众人的面,特纳大爆粗口,夹杂着李文名字的骂声不绝于耳。

2002年末,时代华纳宣布公司亏损将近1000亿美元。
2003年9月17日美国在线时代华纳宣布将公司名称改回为“时代华纳”,
公司的标志也从原先的美国在线的标志改为合并之前时代华纳的标志。
2009年12月10日,美国在线和时代华纳正式开始分拆交易,结束了两家公司将近10年的联姻。一场美国式的肥皂剧就此结束。

正如英国《经济学人》杂志尖刻的比喻所言,“企业合并要比好莱坞明星结合的失败率更高。”
像时代华纳和美国在线这样的强势企业结合,面临的更不仅仅是企业文化的冲突和新旧企业的“代沟”。
“从当初合并企业后命名为‘美国在线—时代华纳’就可以看出,谁也不甘心成为对方的附属品。”一位业内专家这样说。

1.1.1.2 案例分析
回头再看这场并购,
在早期,无论从盈利模式还是合作理念上,两家公司的合并曾被看作是传统媒体与新媒体的天作之合。
时代华纳希望借助美国在线的平台优势进军新媒体市场,
而美国在线则需要时代华纳的有线电视业务作为新的盈利增长点,这是当时两者联姻的出发点。
后来,据估算,美国在线的市值已经从顶峰的1630亿美元滑落至现在的不足30亿美元,而曾经无比庞大的时代华纳也同样遭遇诸多问题。
曾经被誉为媒介融合典范的美国在线时代华纳合并之所以走向解体,是多种因素共同激荡的结果,大致可分为内因、外因和直接原因。  

  1. 内因
    是两家公司始终无法整合,非但没有形成强强联合、优势互补的局面,相反各自的优势都在互相抵消。
    这主要体现为以下三个方面:
    1) 业务资源整合不力。
       由于网络带宽、传输等技术方面的限制,美国在线难以消化时代华纳庞大的内容资源。
       时代华纳的内容没有通过美国在线的网络服务出售给消费者,并建立成功的盈利模式。
       双方一直未能找到充分发挥各自优势的新盈利模式,对各自原有的核心竞争力形成了一种路径依赖。
       上世纪90年代末的网络科技股泡沫破裂,加上宽带互联网对拨号上网业务的冲击,
       自美国在线时代华纳合并以来,美国在线广告营收一直不理想,
       而时代华纳欲借助前者网络优势发展已有业务的打算也落空。
       集团公司本来想把跨媒体广告业务当作新的经济增长点,
       计划将杂志、书籍、有线服务、动画等传统媒体业务与网络服务的新经济运营模式很好地结合起来。
       但实际操作起来,美国在线只是充当了时代华纳的各种内容产品的在线推广工具。
    2) 经营策略整合不力。
      “网络 内容”服务模式的技术基石不是美国在线擅长的窄带拨号接入而是宽带服务,
       公司曾为投资者画出高速互联网的蓝图,然而却迟迟不能付诸实施。
       窄带服务收费23.90美元/月, 上网速度每秒56K,宽带服务收费45美元/月,速度每秒1.5M,比前者快25倍, 拨号无法与宽带竞争。
       但美国在线害怕宽带对拨号带来大面积影响,进入宽带市场时迟疑不决,错过了最佳时机。
       在网络用户增势减缓的情况下,新老客户被宽带网或拨号服务的竞争对手吸引走,最基本的业务受到很大冲击。

   到2002年,美国在线虽然还是拨号连接领域无可争议的老大,但宽带时代已经来临。
   由于有线电视和本地电话公司是宽带连接的主要提供商,而以拨号连接见长的美国在线基本无法进行客户升级,
   反而是时代华纳有线电视网拥有的1300万用户资源为美国在线向宽带连接的转型提供了空前的资源,
   这让时代华纳耿耿于怀。

3) 企业文化整合不力。
   时代华纳作为传统媒体企业,在长期发展的过程中,积累了深厚的文化底蕴,并有准确把握市场需求的能力,
   善于从经验中吸取教训,不断推出新产品。
   美国在线则是一个年轻的互联网公司,其企业文化是以用户接入服务为导向,以快速抢占市场为首要目标,操作灵活,决策迅速。
   合并后,集团管理层缺乏跨行业管理与整合的经验,双方一直存在着隔阂与冲突。
   市场研究公司Gartner分析师雷巴尔德斯回忆,
   合并之后,时代华纳和美国在线双方的管理层一直都争执得很厉害,两种完全不同的商业模式几乎从来没有很好地合作过。
   “华纳就像一批老派的西装笔挺的人,跟习惯穿牛仔裤工作的技术人员是很难相处的”。  

  1. 外因
    源于以Web2.0为代表的新一代互联网媒体模式的出现,内容生产不再局限于组织化形式,内容来源也不再依赖于传统媒体。
    美国在线与时代华纳刚合并的时候,互联网尚欠发达,人们能够获得信息的渠道也大多来自于传统媒体。
    就理念而言,传统媒体仅仅将互联网作为其自身内容的“再转载媒体”。互联网也正好将传统媒体内容作为其带动流量的重要手段。

美国在线首席执行官凯斯曾在合并之初雄心勃勃地表示:“我们将彻底改变媒体和互联网世界的面貌。”
但真正改变互联网和媒体世界面貌的却是谷歌这一当时不起眼的小公司。
搜索引擎曾被认为毫无商业价值可言,然而谷歌却凭此项服务逐渐发展壮大。
谷歌自身不生产任何内容,不干涉媒体公司的内容编辑,不分享媒体公司的广告收益。
但是,谷歌却能够从其提供的后台服务中,研究用户访问的行为,优化自己的网站,提升用户的访问体验,进而提升广告收益,
形成了自己对互联网市场的控制力。
交互式服务、增值服务已经成为目前互联网盈利的主流模式。
正如观察人士指出,美国在线是拨号网络时代的巨人,但现在已经成了步履蹒跚、需要搀扶的老人。

  1. 直接原因
    不能不提的还有投资者的压力,这是时代华纳剥离美国在线的直接原因。
    华尔街投资者对多元化媒体集团能否成功发挥多样化资产组合所带来的“协作优势”已经产生了怀疑,
    因为投资者很难弄清楚这些跨行业的大规模媒体集团内部的复杂关系,更不用说对其中的投资风险做出准确评估了。
    而分拆后,时代华纳方面称,公司将增加公司的股票分红或者采取其他措施返还一些储备金给投资者。

对于时代华纳而言,美国在线被剥离后,它似乎终于解脱了。
“分拆是时代华纳重组计划中的一项关键性举措。这将使两家公司在运营和战略层面上获得更大的灵活性,
对于时代华纳和美国在线而言,都是最理想的结果。”

1.1.2 心理学分析
企业共同心愿是指企业中,引导所有员工为之奋斗的愿景,
它是具体的能激发所有成员为企业奉献的目标、任务、使命或者精神,共同心愿能够极大地增加企业的凝聚力。
共同心愿一定是比较具体的,通过努力可以实现的。

如微软在比尔.盖茨领导的早期目标是要实现"全世界每人一台电脑",
谷歌早期的目标是"全世界的网站在一台电脑上就可见"等;

共同心愿通常会树立一个高远但是可以逐步实现的目标,引导企业一步步地排除困难,迈向成功。

1.1.3 实际操作方法
企业的共同心愿需要建立在对企业现状,市场与社会环境的正确认识之上,然后按照正确的途径构建企业的共同心愿。
实现它的基本途径有:

  1. 树立企业的"共同语言"
    澳门威斯尼斯人网址,"共同语言"是指企业成员拥有的相同的认识、思想和行为模式等。
    它在一定范围内可以反映出企业员工们的共同特点。
    像华为和百度的工程师文化,阿里的客户至上文化,腾讯的产品为王文化,都是企业的"共同语言",
    这些语言会对企业对内,对外形成一致的处事风格和标准,从而影响到每个人的工作方式、思维方式。

2.培养企业共同心愿的方法
员工入职、晋级时的培训,
定期的内部培训,
管理层的深度访谈,
都是很好的方式来树立和培养企业的"共同语言"。

**谷歌P∕E跌到只剩二十倍**

Google是全球最具竞争力的网路股,P∕E跌到只剩二十倍,其他高P∕E的网路公司自然要面临很大压力。最近IPO的Linkedin二十一日下挫一.二%,二十三日再度重挫四.四七九美元,跌幅达五.二%,股价已滑落到八十八.三美元。最近连百度也从一五六美元跌至一二九.四七美元,一度因微博大涨的新浪,已从一四五美元修正到一O九美元。目前P∕E仍高高挂的只有亚马逊书店。

亚马逊二十三日收盘一九六.二二美元,市值达八八七亿美元,亚马逊EPS二.三一美元,P∕E高达八十五倍,堪称是最高本益比的网路股。最近亚马逊公布,透过电子书售出的书比实体书还多,真正揭开了网路时代的降临。

除了Google之外,软体股的甲骨文目前市值一六七八亿美元,仍领先Google。去年甲骨文EPS仅一.五一美元,目前P∕E仍达二十一.九七倍,P∕E也超越Google,显示甲骨文的获利成长仍深受市场肯定。

全球第二大软体股P∕E竟比龙头老大微软高出一倍以上,刚刚以八十五亿美元吃下Skype的微软,P∕E仍无法有效拉升。去年微软EPS二.五二美元,获利仍亮眼,但五月二十三日微软股价二十四.一七美元,市值二O三八.二亿美元,P∕E只有九.六倍,全球最大软体企业,本益比却连十倍都不到。

从二OOO年以来,微软股价节节败退,整体表现都逊于那斯达克的表现,今年首季微软公布获利,虽然整季净利达五十二亿美元,仍成长三一%,但却是二十年来,微软首度净利输给苹果电脑的纪录。相对微软不到十倍的P∕E,苹果则在十五.九三倍。

去年苹果的EPS达二O.九九美元,因为获利成长强劲,苹果股价一度涨到三六四.九美元,将市值推升到三三七四亿美元。去年五月间,苹果市值才刚超越微软,如今两者差距在一OOO亿美元以上,为了拉升P∕E,微软这回由比尔盖兹亲自拍板决定并下Skype,展现了超强企图心。

凯斯的客户选择决定了网站的外观、感觉、风格和内容:即使在那些刚接触电脑的用户看来,美国在线给他们的感觉也是简单、友好的(在90年代初,电脑生手众多)。尽管“强大的用户”和信息专家瞧不起美国在线的大众化风格,但它对公司的客户价值理念来说却非常关键。美国在线是为数不多的能令电脑使用变得更容易、更有乐趣的公司之一。

1984年,是比尔·盖茨和微软公司丰收的一年。除了MS~DOS(这时已推出V3.1版)这镇山之宝外,还有Pascal、C、Word、GW~BASIC等一大批软件畅销。公司的营业额超过一亿美元,登上头号软件公司的交椅。更引人注目的是,这年4月,比尔·盖茨上了《时代》杂志封面,此刻,他离而立之年还有两年呢。英姿风发的比尔·盖茨,正向更高目标迈进。

1.2 用目标带动所有员工的热情

个体为达到明确的、期待的目标,会产生强大的意志,并发挥出所有力量和智慧去实现,这是目标效应。
在工作或生活中,许多缺乏或丧失积极性的人, 很大一部分的原因是缺少明确而长期的目标。

哈佛大学做过一个关于目标对人生影响的调查,
参与调查的是一群智力、学历、环境等条件相似的年轻人。
调查结果显示,这些人中
没有目标的占27%;
目标不明确的人占60%;
拥有目标但不是长期目标的占10%;
剩下的3%是目标清晰且长期的人;

经过25年的样本跟踪,这个调查得出的结果是:
有清晰且长期目标的3%, 他们没有改变目标且一直朝一个方向努力,他们几乎都是所谓的成功人士。
他们中有企业家,行业权威、政界要员等;
拥有目标但不是长期目标的10%, 随着短期目标的达成和更新,他们的生活状态逐步提高,大部分成为了专业人士,
比如医生、律师、工程师等;
而目标模糊的60%,大多都能安稳工作生活,但在自己的行业和生活中并没有突出的表现;
而最后没有目标的25%,几乎生活在社会的最底层;

哈佛的调查结果可以看到,树立自己一个长期且稳定的人生目标,并努力之,最后通常都能达到别人达不到的高度。
中国有句俗语:“取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下;取乎其下,则无所得矣。”也是同样的道理。

1.2.1 “目标效应”的心理学分析
在组织管理中,如果目标确定并不断地加深目标的印象,那么组织中的成员就会将组织的目标转化为自己的目标,
并不断努力, 工作热情和积极性就能得到巨大的提高。 

1.2.2 管理中的实用方法
组织目标必须符合客观规律和事实。

**微软未来重点在整合Skype服务**

盖兹认为,收购Skype是很棒的交易,未来微软的发展重点,在于产品中如何整合Skype的服务,不再着眼于Skype获利多寡。不过微软的挑战还不止于苹果,五月以来,另一家软体巨擘大厂IBM市值已有两度打败微软的纪录。

IBM首季营收二四六.O六亿美元,净利二十八.六三亿美元,EPS二.三一美元。以五月二十三日的收盘价一六八.二六美元来看,IBM已将市值推进到二O三七.九七亿美元,与微软相差不到一亿美元,这可看出全美第二大科技企业市值之争何其激烈。IBM去年EPS十一.九一美元,其中去年第四季EPS达四.一八美元,令人惊艳,也让IBM从此脱胎换骨。

同是PC大厂出身,但是後来IBM把PC部门卖给了联想集团,成功切入企业软体服务,二O一O年IBM全年营收九九九亿美元,包含了企业软体服务、企业分机软体及系统服务等。IBM在软体服务愈来愈聚焦,如今P∕E拉升到十四.一三倍,P∕E比微软多出五成,这是IBM市值可能战胜微软的致胜之道。

同是PC大厂,苹果不断以创新精神,将PC产品衍化蜕变,结果从九七年的艰困公司,从此摇身一变,变成全球IT企业的龙头老大。最近瑞士信贷的分析师Kulbinder Garcha 以八周时间访问握有苹果股权达七一%的全球一五O位基金经理人,他把苹果存在的五大隐忧全盘做了厘清。

一是iPad是否存在需求问题。他发现iPad第二季就可售出八OO万台,长期来看,平板电脑全年出货可达三亿台,苹果至少可占一半。二是iPhone是否接近饱和?他认为iPhone可从今年的八五OO万支到明年为一.二亿支,他认为苹果仍将持续成长。三是苹果市值是否过大?他认为苹果占S&P五OO企业市值二.六%,并不构成其股票超越大盘的障碍。四是贾伯斯的健康疑虑,他认为接棒执行长仍可贯彻贾伯斯的脚步。最後一项是现金是否足够?目前苹果净现金部位维持在一OOO亿美元左右,未来五年内,即使苹果获利平稳,也可以稳定配发超过五%的股息。

有了投资银行加持,四月出刊的《霸荣》周刊则表示,今年苹果股价表现与道琼指数相差不多,以苹果目前每股净现金值六十四美元,且今年EPS成长,P∕E只有十二倍水准来看,整体S&P五OO平均P∕E达十四倍。《霸荣》认为,苹果还有再涨三成的空间,目标价是四五O美元,《霸荣》认为要涨到这个目标价,苹果今年EPS要达三十一美元,每股净现金达八十六美元,而这并不是不可能做到的事。

市场给了苹果很多美妙的掌声,不过苹果在二月十六日写下三六四.九美元天价後已盘整三个月,苹果未能更上一层楼,也压缩了其他科技股表现的空间。惠普是最近的受害者,台湾宏 在二月间面临的遭遇,这回似乎降临在惠普身上。

惠普新上任的执行长Leo Apotheker备忘录意外曝光,新任执行长强力警告惠普「营运艰困,严控成本」,使原订五月十八日公布财报的惠普被迫提前:惠普公布第一季净利二十三亿美元,EPS为一.O五美元,惠普也下修全年营收目标从一三OO至一三一五亿美元,调整为一二九O至一三OO亿美元,全年EPS由五.二至五.八美元降为五美元左右。这一切的源头都是平板电脑惹的祸。

而这一切,都是为了打造一个品牌效应,让“美国在线”深入人心,为此,美国在线不仅在内部发展中创造属于自己的特色产品,同时关注外界,有些品牌,在美国在线之外已经生成,那么,美国在线所采取的做法就是,将它们买下。从ICQ,Spinner,到Winamp,MovieFone等等,都是美国在线曲线救国政策的产物。

世界首富的诞生

**iPad对笔电带来沉重杀伤力**

惠普强调消费者对PC需求疲弱。根据国际市调机构IDC资料显示,受iPad冲击,惠普与宏 全球笔电市占率从去年第四季的二O.二%、一四.九%,降到首季为一八.五%及一四.八%,两家重量级笔电厂,首季出货量比去年第四季足足少了三三O万台,显见iPad对笔电带来沉重杀伤力。

面对平板电脑带来的巨大冲击,市场传言惠普可能会出售笔电部门,交易对象直指南韩三星。Leo Apotheker不断强调,他将全力开发云端科技服务,以拯救惠普「迷失的灵魂」。这个重大宣示,预告了惠普将全力朝云端迈进,另一个是若惠普将笔电部门卖给三星,对台湾笔电代工大厂将造成巨大冲击,这将是今年笔电产业的大事。

惠普的策略调整恐怕需要一些时日。惠普股价最近跌到三五.八一美元,市值只剩下七七四.九亿美元。以去年惠普的EPS三.九二美元,今年可能五美元,以去年本益比来算只有九.一四倍,今年本益比只有七倍左右。不管是惠普,或者是手机大厂诺基亚,都可看出硬体制造在价值链中不断遭到压缩。

HP公布业绩後,另一家笔电大厂戴尔,也公布首季季报。惠普的处境比较像宏 ,戴尔则像广达,都是在云端服务胜出。戴尔公布首季营收一五O亿美元,净利九.四五亿美元,比去年首季的三.四一亿美元,成长了两倍多。最重要的是戴尔在资料储存与软体服务创造了三十亿美元营收,使得市场对戴尔未来前景大为改观。戴尔公布业绩,股价一口气涨到十六.九六美元,戴尔从去年底的十三.五五美元涨到十六.九六美元,涨幅达二五.一六%,在笔电企业中表现最亮眼。

五月二十三日戴尔股价收盘十五.四九美元,市值剩下二九五.三六亿美元。九七年贾伯斯重新出任苹果的执行长,当时Michael Dell曾嘲讽他说,与其请贾伯斯重作冯妇,还不如把钱分给股东。但O三年苹果股价七美元,戴尔则是二十四美元,苹果市值已超越了戴尔,如今是戴尔的十倍,这十年之争,差距实在太大了。这些年戴尔不停转型,市值已不再探底,以戴尔去年EPS一.三五美元计,P∕E为十一.四七倍,以戴尔今年首季扣除一次性费用之後的O.五五美元来算,今年EPS有达二美元潜力,股价仍有发展空间。

事实证明,这些名牌的确给美国在线增光不少,而它们也因为加入美国在线,得以扶摇直上。品牌,在美国在线眼里,也意味着边际效应,它产生的影响是无可比拟的。

比起其他的行业,计算机行业的竞争更加残酷和激烈。比尔和微软面对的是更新的挑战。1983年11月,比尔·盖茨宣布一种新的技术软件——Windows问世,并断言一年后它将在90%的采用MS~DOS的PC机上运行。可是,一年过去了,Windows很受冷落。不少用户抱怨原始版的Windows软件常常不能运行。而且,用户对其意义也不甚了了,认为它不过是DOS内核外的一个应用程序而已。微软继续努力,而年后推出Windows 1.03版,再过了两年推出Windows2.0版,可惜都反映平平。除了盖茨,谁都没有想到,在以后的岁月里,Windows成为了全球计算机行业最流行、最被广泛应用的技术。

**英特尔今年也面临转型**

从美国超大IT企业来看,目前P∕E都很低,半导体巨擘英特尔,由于在平板电脑及智慧型手机晶片遭到ARM袭击,今年也面临关键转机。今年首季英特尔营收达一二八.四七亿美元,净利三十一.六亿美元,EPS达O.五六美元,以英特尔去年EPS二.一四美元,目前本益比只有一O.六九倍。

为了拉升本益比,英特尔已宣示投入平板电脑与智慧型手机的节能晶片,并且简化笔电的未来晶片设计,英特尔这次的转型,被视为是九O年Pentium处理器及二OOO年为笔电设计的Centrino之後的第三次创新,未来与ARM这场世纪之争,仍然是世界焦点。

若对照目前麦当劳本益比十七.四三倍、可口可乐十三.O一倍、沃尔玛的十二.O六倍、艾克森石油的十一.四九倍,美国大型科技股本益比很低,将成为支撑美股最大的助力。

反过来看,全美大型科技股本益比都这麽低,这也给了宏达电、联发科、鸿海、台达电、台积电等台湾大型科技股更大的压缩,这是台湾电子股未来不得不面对的巨大压力。

--整理 张雅菁/乔艳红

注: 1.专栏作者老谢--谢金河,为《今周刊》发行人兼财讯文化事业执行长.

2.以上评论不代表立场.

当然,还有广告,这就是为什么现在只有两家公司通过网络赢利,而美国在线就是其中之一的最大原因。

1990年5月,转机出现了,Windows3.0在卧薪尝胆七年之后,终于隆重推出。微软公司不惜血本,Windows3.0推出的当天,宣传费就花了300万美元,而这还仅是上千万美元促销费的开始。为Windows3.0版花费的巨额促销费是值得的。这个成熟的窗口软件,获得了空前的成功,它的问世,具有划时代的意义,标志着个人电脑领域内又一轮革命开始。在Windows3.0的发布会上,历尽千辛万苦的比尔·盖茨并没有大吹大擂,他只是平静地介绍了3.0版的目标:为用户提供图形化的、易于  

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在别的公司还对网络广告没什么概念的时候,美国在线已经开始实施自己的广告策略了。先是一家不出名的长途电话公司与美国在线签下了100万美元的生意。因为网上广告比在电视、报纸上做要便宜太多,而通过网络与美国在线的用户结账,也可省去不少额外开销。紧接着是两个大客户——亚马逊网上书店和最大的零售书店Barnes & Nobel,它们都开始利用美国在线进行书籍的销售。

使用的界面。但是,这已经足够了。Windows3.0版恰恰是由于其“图形化”和“易于使用”的特点,而受到千百万用户无比热烈的欢迎。Windows3.0的问世,把比尔·盖茨和微软公司推向成功的巅峰。微软的股票节节上升,终于,盖茨成为了全球闻名的“软件大王”。

凯斯从来不会放弃每一个机会。当时的美国在线有着网络世界里最庞大的聊天社区。每天有14000个聊天室在运行,每个聊天室平均有23人。1997年3月,美国在线又将它的14000个聊天室向广告商开放。

盖茨的成功不仅仅是他的聪明才智,他为计算机业带来的种种重大技术变化。因为要想成为一个成功的商人,仅仅靠技术是不行的,还要有商业管理。盖茨的管理方法是独特的,从自己的切身经历出发,他深深明白,充分挖掘出个人的兴趣是多么重要,这样迸发出的热情是不可估量的,所以他千方百计要他的员工们保持对工作的高度热情和创造力,为了做到这一点,从员工的待遇到办公环境他都考虑的周到备至。微软员工工资不是最高的,但公司对员工进行股票分配,员工的利益和公司的利益紧紧地结合在一起。同时,微软的工作环境也是宽松自由的,面对重大问题,公司总是信任年轻人,放手让他们去干。这些年轻人和总裁一起讨论,该拼命的时候就拼命,该玩耍的时候就玩耍。他们可以直呼盖茨的名字,更让他们佩服的是,盖茨不仅可以记住每个程序员的名字和长相,还记得每个人的分机号码,甚至车牌号。在盖茨的带领之下,整个微软是一个作战的整体,是一个亲密无间的团队。

紧接着,美国在线收购了网景,开始了自己的电子商务之旅,因为在线一贯所持的平民作风,它的电子商务获得了极大成功。不知道有多少人在这里体会了第一次网上购物。1996年6月26日,美国在线与美国第一合作推出了第一种网络信用卡——美国在线VISA卡。当人们持有这种网络信用卡时,购物变得更加方便。

31岁成为世界最年轻的百万富翁,40岁被著名金融杂志“福布斯”评为全球首富。盖茨是全球的一个奇迹,是计算机行业的奇迹。是科技成就了他,而他,也用自己的技术和智慧给了世界不断的惊喜和改变。尤其在全球“电脑化”的今天,当我们使用“Windows”技术的同时,我们应该感谢比尔——这个看似貌不惊人的文弱书生。

在凯斯的领导下,不过短短的十几年,美国在线的资本总额已经达到1640亿美元,1999财政年度收入48亿美元,利润7.62亿美元,雇员12100人,成为世界最大的网上服务公司,也是世界最著名的电子商务平台,它的即时网上寻呼产品称雄美国。可以说,美国在线是代表美国“新经济”的最为著名的网络公司。今天的美国在线已经是世界上规模最大、身价最高、经营最成功的互联网企业,其股票市值高达1600亿美元,相当于电脑巨人IBM的两倍。

成功秘诀

  

拥有两种才能的天才,一是科学研究才能,一是企业经营才能。

美国在线的神话并没有结束,2000年1月10日,美国在线公司和时代华纳公司宣布合并,组建“美国在线——时代华纳公司”,合并交易额达1660亿美元,而新公司的价值在合并后高达3500亿美元,相当于墨西哥和巴基斯坦两个国家的国内生产总值之和。两公司合并后,将成为世界第七大公司,年销售总额300亿美元以上,将向全球提供“多样化的信息、娱乐和通讯服务”。

“掌握契机,顺势改变”的机敏。

互联网从来不可捉摸,出乎所有人的意料,这个神话却在2003年1月12日落下了帷幕,美国在线——时代华纳董事长凯斯因公司陷入业绩直线下降的困境而引咎辞职,这其中问题重重,或许过多狂热的扩张已经埋下了一定的祸根,或许,网络股本来就是泡沫,美国在线这个巨大的“泡沫”会不会消失,人们还在疑虑和观望中。

离去之后的凯斯将何去何从还没有尘埃落定,但无论如何,他的创业和神话都将给后来的互联网留下更多的思考和借鉴。

成功秘诀

信奉“胆量决定规模”。

迎合并推动了电子商务的时兴潮流。

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